Uno de los primeros en definir el concepto de product-market fit (PMF) fue Andy Rachleff (actual CEO y co-fundador de Wealthfront, y co-fundador de Benchmark Capital). Dicho desarrollo se basó en su análisis sobre el estilo de inversión de Don Valentine, inversionista de riesgo pionero y fundador del fondo de inversión de riesgo Sequoia.
En palabras de Rachleff, una hipótesis de valor es un intento de articular los supuestos fundamentales que determinan por qué es probable que un cliente use tu producto o servicio. Identificar una hipótesis de valor atractiva es lo que él llama encontrar el product-market fit. Una hipótesis de valor identifica las funcionalidades que se precisan desarrollar, el segmento de clientes al cual se apunta, y el modelo de negocios requerido para incitar a que un cliente compre un determinado producto.
El punto fundamental de Rachleff es que nada es tan irremplazable como el mercado. El observar a las startups más exitosas, nota que, en su comienzo, la mayoría no tenía al mejor equipo gerencial; sin embargo, desarrollaron y fueron pivoteando una idea que resolvía un punto de dolor tan fuerte que los consumidores estaban desesperados por obtener una solución. Es decir, había un mercado dispuesto a pagar por la solución propuesta.
Otro de los líderes de la industria que ha trabajado sobre el concepto de PMF es el emprendedor serial e inversionista de riesgo Sean Sheapard. Sheapard comparte con Rachleff la idea de que, ahora más que nunca, los emprendedores deben pensar desde una fase temprana en el desarrollo de mercados, y no solo en el desarrollo de producto. No es lo mismo tener una solución a un problema, que un producto para un mercado. Esto vale para cualquier solución, y mucho más cuando se trata de una innovación.
Usualmente, las startups pasan por varias iteraciones antes de encontrar el product-market fit. No es un proceso que ocurre solo en la fase de diseño del producto, sino que se vuelve fundamental a la hora salir al mercado para interactuar con clientes reales, y que aplica para todas las etapas de desarrollo de un emprendimiento.
La búsqueda del PMF se transforma en un norte para todas las actividades claves, así como para la definición de métricas para el emprendimiento.
El riesgo de no encontrar el PMF es que, en el momento en que el crecimiento orgánico se detiene, el emprendedor se queda sin herramientas para cambiar de estrategia en base a un norte identificado.
Desde su experiencia como co-fundador del fondo GrowthX, Sean Sheapard afirma que el contar con conocimiento basado en datos y validado por el mercado respecto a la predictibilidad, rentabilidad y escalabilidad de los ingresos es mucho más importante que el mero volumen de ingresos. En este sentido, al aplicar un método probado de aprendizaje, testeado, medición y validación, los emprendedores pueden decidir si continuar iterando o escalar. Este proceso es el que permite encontrar el PMF, y así comenzar a generar ingresos de forma predecible, rentable y escalable.
Si bien el factor casualidad juega un rol en el proceso de encontrar el PMF, existe un proceso consistente que debe seguirse para encontrarlo.
Algunos, como Steve Blank, hablan del proceso de desarrollo de clientes, basado en la idea de que las startups deben aplicar el método científico, al igual que los científicos: comenzar con una hipótesis, testearla, validarla, y seguir adelante o iterar sobre la misma.
En la misma línea, Rachleff, menciona que lo primero es definir y testear la hipótesis de valor; y, luego de validada, se puede continuar con una hipótesis de crecimiento. La hipótesis o propuesta de valor define qué, el quién y el cómo. Qué vas a desarrollar, quién está desesperado por adquirirlo, y cuál es el modelo de negocios sobre el cual te vas a basar para entregarlo. Esto significa que las startups deben empezar con el producto e intentar encontrar el mercado, y no lo contrario. La iteración tiene que ver más con el mercado y el modelo de negocios que con el producto en sí mismo.
¿Cuáles son las pruebas más adecuadas para verificar si existe PMF? De acuerdo a Rachleff, existe un fit cuando el producto crece exponencialmente de forma orgánica. Esto es posible solo si se cuenta con clientes encantados con tu producto. Lo anterior solo es posible si se genera un gran boca-a-boca lo cual, a su vez, implica contar con clientes satisfechos.
Algunas de las variables que son fundamentales a la hora de buscar el product-market fit son las siguientes:
Comunicación: si no das con el tono, el lenguaje, los canales, el mensaje no funciona.
Precio: es un acuerdo de valor entre la empresa y el cliente, que no solo tiene en cuenta al producto sino al servicio en general, pre y post venta. Como lo transmitis, como lo percibe, como lo recibe es lo que debes tener claro.
Usabilidad: cuidado por la experiencia de usuario.
Logística: debe estar alineada con la rutina del cliente y debe asegurar márgenes adecuados para el producto y/o servicio
Solución: debe cumplir los requerimientos del cliente y del mercado.
Mercado: beneficio para otros actores. No es solo el cliente, son todos los otros actores dentro del proceso, dentro del modelo. Qué beneficio hay para cada uno, qué rol juega, qué tanto los conozco, cuál es el riesgo.
Modelo de negocio: formas en las que la empresa proporciona y capta valor en base a sus soluciones.
El concepto de Jobs to be Done fue popularizado por Clayton Christensen, conocido por sus estudios en innovación y profesor de administración en Harvard Business School. Su primer libro, «The Innovator’s Dilemma» (1997), se convirtió en un clásico.
Intrigado con la cuestión de la innovación, Christensen cuestionaba en el libro por qué algunas grandes empresas fallaban lanzando nuevos productos al mercado que no satisfacían a las expectativas de los consumidores. A partir de esas reflexiones, el autor escribió un artículo para la Harvard Business Review, en 2005, llamado «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure«.
El texto comienza diciendo que 30 mil nuevos productos se lanzan cada año. Las empresas realizan grandes inversiones en investigación y tecnología, sin embargo más del 90% de esos lanzamientos fracasan en el mercado. Se hace evidente que es necesario un nuevo modelo. En base a eso nos ofrece una nueva perspectiva para repensar la segmentación del mercado y la innovación.
Su propuesta es simple: mirar desde el punto de vista del cliente y entender que solo quiere resolver algo en su vida. Cuando las personas saben que «un trabajo debe ser hecho» (get a job done), «contratan» productos o servicios para realizarlo.
Esto funciona como un lente, a través del cual observamos a la competencia y a los consumidores de manera diferente, centrándonos en las necesidades de los clientes. Desde ese punto de vista, no buscamos entender qué es lo que el público quiere comprar: lo que importa es lo que quiere resolver.
Esta perspectiva entiende que las personas no compran pensando en el producto en sí, sino que lo compran para ayudar a solucionar algo. Los «trabajos a ser hechos», por lo tanto, son situaciones de la vida que los consumidores desean cambiar, resolver o mejorar.
Compramos cosas para que realicen un trabajo específico.
A diferentes niveles:
Funcional
Emocional
Social
Puedo comprar una laptop por funcionalidades pero si soy diseñador y trabajo con otros diseñadores seguramente voy a preferir determinada marca para que otros vean que pertenezco. En ese caso, este producto está realizando una tarea que es dar un mensaje a otros.
Y quizás me compro el último modelo del Smartphone no porque tenga grandes cambios con el anterior sino porque quiero sentir que puedo hacerlo y eso es un aspecto emocional.
¿Qué tipo de progreso o beneficio quiere alcanzar? ¿Cuáles son las dimensiones sociales y emocionales de este progreso?
¿Cuáles son las circunstancias? ¿Quién, cuándo, dónde, mientras hace qué?
¿Qué obstáculos se interponen en el camino de quien quiere hacer este progreso?
¿Utilizan soluciones imperfectas para las que tienen que encontrar otras alternativas? ¿Están comprando un producto que realiza el trabajo, pero de forma poco satisfactoria? ¿Deben utilizar varios productos? ¿Puede ser que no haya nadie resolviendo este problema?
¿Cómo definiría el usuario el significado de «calidad» en una solución? ¿Qué concesiones está dispuesto a realizar?
Teniendo definidos los Jobs to be Done que tu solución debería cumplir para acercarse al PMF deseado desde el punto de vista del cliente al cual apunta, es necesario conversar con los clientes para validar que tan acertadas son dichas hipótesis, para confirmarlas o para ajustarlas. Es en este sentido que hacemos referencia a Talking to clients
Siguiendo esta línea es que Mikel Niño refiere a cinco claves para «hacer que el cliente sea PARTE de la construcción de la solución de tu startup», apuntado a las instancias de entrevistas con potenciales clientes. A continuación el detalle de estas cinco claves a tener en cuenta:
1. P de Preparar.
Cuanto mejor sea el trabajo previo a la entrevista y tengas un guión elaborado previendo alternativas, más valor le sacarás y más aprendizaje generarás.
2. A de Abrir.
No cerrar las preguntas sesgadamente hacia tu propia idea de negocio o solución (en palabras de Justin Wilcox: «1st rule of validating your idea: Do not talk about your idea»). Procura que las cuestiones que plantees no estén formuladas con el objetivo de confirmar tu hipótesis, sino de entender mejor los problemas del cliente (aunque acabes averiguando que no eran los que pensabas).
3. R de Registrar.
Aunque el ambiente en la entrevista puede ser distendido, dale el formalismo que se merece y tómate el tiempo necesario para tomar apunte de todo lo relevante que surja. Comparte este objetivo con tu interlocutor para que no se extrañe si por momentos te ve demasiado volcado en esta tarea.
4. T de Traccionar (o, en términos menos formales, «Tirar de la lengua» ).
Evita preguntas de sí/no y trata de conseguir que el interlocutor te cuente su historia sobre el problema que estás trabajando, sus experiencias particulares, por qué le resultaron o no satisfactorias y qué cambiaría al respecto. Trata de darle feedback para asegurarte de captar correctamente lo que te cuenta.
5. E de Escuchar.
Recuerda que se trata de una entrevista y por lo tanto el peso de la conversación debe recaer en la persona entrevistada, así que tu papel debe centrarse en la escucha activa. Citando a Kate Rutter, tu rol en la entrevista debe ser: «90% listening, 10% talking». Como última reflexión, no olvides incluir en ese 10% tu agradecimiento a sus contribuciones.
Primero tienes que ver que perciben ellos como problema, o como solución a sus problemas, y luego le explicas cómo tu producto o servicio se relaciona con eso, de manera que entiendan.
Nosotros podemos conocer el problema mejor que ellos, pero no los conocemos a ellos.